Adopter les pratiques quotidiennes du management changement ou de la conduite du changement est aussi difficile pour les managers que pour les collaborateurs. Cela demande en effet à tous une profonde remise en cause de leur façon de penser, de communiquer et d’agir. Ces pratiques méritent d’être éclaircies.
Le changement en questions
Le changement, mais pour changer quoi ? Le changement a-t-il lui même changé au fil des dernières décennies ? Le changement est-il vraiment devenu continu et complexe alors qu’il n’était que cyclique et rudimentaire avant ? Il est indispensable de réfléchir à ses questions, et quelques autres, afin de ne pas se tromper de sujet. Faute de quoi, le risque est de confondre des mesures mises en place pour faire face à une difficulté (nouveau système informatique ou qualité, croissance accélérée, chute du chiffres d’affaires, crise soudaine…), avec l’ambitieuse et transversale discipline de conduite du changement.
Conduite du changement : une discipline à part entière
Ce concept de management prend ses racines dès les années 50. Il émerge de l’impérative nécessité de produire rapidement des bâtiments, des biens, des services. Le constat venu du terrain montre que l’efficacité des organisations est fonction du niveau d’engagement des salariés à tous les échelons. Ce pragmatisme initial s’étaye au fil des années grâce aux recherches de théoriciens venus d’horizons divers. C’est à partir des années 90 que ce concept devient une véritable discipline au service des entreprises innovantes. Les entreprises françaises restent globalement les mauvais élèves dans l’utilisation de ce mode organisationnel qui place l’humain au centre du dispositif.
Proactivité et souplesse
Le choix de cette pratique managériale vient toujours de la direction générale. C’est le plus souvent du à l’intuition d’un dirigeant fermement décider à réaliser son ambitieux projet, sa vision. Pas forcément un rêveur ou un philanthrope, mais surtout quelqu’un convaincu que l’efficacité économique de son entreprise, sa capacité d’anticipation, de faire face aux inévitables futurs aléas, seront d’autant plus performants que l’engagement de ses collaborateurs sera durablement puissant. Le cycle de formation pour adopter cette discipline commence donc par la direction générale puis l’ensemble des managers. Elle est longue, exaltante et efficace.
Le Manager holistique est la base de cette discipline
C’est un manager complet (du grec hòlos signifiant entier). Il est exemplaire, anime la communication interne, implique tous les collaborateurs.
Exemplarité du manager
Tout part du comportement, avec tous les aspects que cela revêt, car il est ce qui « saute aux yeux ». Les occasions de montrer l’exemple quotidiennement ne manquent pas. Sa gestion du temps et son organisation personnelle, qu’il a appris à travailler, lui permettent d’être plus détendu, de mieux réfléchir, mieux planifier, ne rien oublier, être disponible pour les collaborateurs qui ont besoin d’aide et à leur écoute active.
Communication interne et implication de tous
Les mots ont un impact dont le manager est pleinement conscient. Par exemple, il ne donne pas des tâches à accomplir à ses collaborateurs, il leur confie des missions. Il ne veut pas des tâcherons, il préfèrent des missionnaires. Les différents types de réunions sont planifiés suffisamment de temps à l’avance. La durée prévue est toujours respectée. Chaque réunion a son animateur et son rapporteur. Le manager n’est pas systématiquement l’animateur. Le manager sait qu’une bonne réunion est un outil, la réunionite une maladie. Enfin, les indicateurs de performance sont pertinents et permettent à tous les collaborateurs de suivre la réalisation de leurs objectifs et missions. Le manager planifie des entretiens individuels réguliers avec chacun de ses collaborateurs et ne s’en tient pas au seul entretien d’évaluation et d’évolution annuel obligatoire.